引言

开会多吗？开会就是工作？开那么多会解决问题吗？有没有忙忙碌碌一整天，参加各种会议、讨论，处理各种电话、邮件，夜间才开始干活的经历？来看看《经济学人》“熊彼特”专栏的观点。

来源|《经济学人》（1月23日出版）“熊彼特”专栏

翻译|朱丽

现代商业中，协作的地位仅次于忠诚。企业把员工集结到开放式的办公室里，鼓励彼此之间随机建立关系。除了电子邮件和电话等，现在管理者又有了微信等新的协作工具。管理学家们鼓励员工成为好的企业公民，互相帮助，排忧解难。

协作的潮流似乎有些道理。企业认为，人们可以集体完成个体不能够独立完成的事情，与年轻同事交流能够激发出有价值的见解，让不同部门的人有彼此融合的机会很有意义。但是，这依然很难证明强迫人们共享巨大而嘈杂的空间或是用电子信息来“轰炸”他们是合理的。奇怪的是，对协作的狂热崇拜达到巅峰的领域，恰好也正是专注最具价值的领域：知识性的工作。在知识密集型企业里，开放式办公室已经无所不在。据说，脸书公司为员工建造了全球****的开放空间，共有43万平方英尺（约合4万平方米）。

 

迄今为止，知识工作者要么在默默忍受，要么在私底下抱怨，因为他们的晋升受到协作意愿的制约。但是一股强烈的反对浪潮也正在袭来：最近的一期《哈佛商业评论》的封面故事正是关于“协作超负荷”的；乔治敦大学的卡尔·纽波特刚刚出版了一部名为《深度工作：在一个纷扰的世界里通过专注获得成功的规则》的新书。

越来越多的学术证据显示出这一问题的严峻性。加利福尼亚大学欧文分校的格洛丽亚·马克发现，即使是短暂的干扰也会极大地增加完成一项任务所需的总时间。一系列研究显示，多任务处理将降低工作质量并且拖延时间。明尼苏达大学的索菲·勒罗伊为这一论断补充了一个有趣的论点：从一项任务迅速转向另一项，也会降低效率，原因是“注意力残留”——即使已经转向了一项新任务，大脑仍在继续思考旧的任务。

第二项反对理由是，管理者或许注意到了协作的益处，却未能计算其代价。弗吉尼亚大学商学院的罗布·克罗斯和彼得·格雷估计，知识工作者耗费了约70%到85%的时间用于开会（视频或是面对面）、处理电子邮件和打电话，或是处理大量要求其提出意见或建议的工作。许多雇员将大量时间花费在互动上，以至于必须加班到深夜来完成大部分工作。大西洋传媒公司的前首席技术官汤姆·科克伦估计，一家中等规模的公司每年在处理电子邮件上的花费超过100万美元，每一封电子邮件平均耗费人工成本约95美分。他说，“自由顺畅的沟通方式”，需要付出“相当于购买一架小型公务机的软成本”。

俄克拉荷马大学的马克·博利诺还指出了协作的一个隐藏成本。一些雇员富有热情，他们会受邀参加每一个问题的讨论。但是，不用多久首席协作者就会变成瓶颈：在他们表态之前，不能做出任何决定——而且，他们对于很多超出自己能力范围的议题都具有话事权。

协作的****问题是让“深度工作”变得困难，甚至不可能。深度工作是知识经济时代的制胜法宝：只有注意力高度集中，才能掌握一门艰涩的学问，或是解决一个棘手的问题。最富效率的一些知识工作者会竭力避免参加会议和关掉电子干扰设备。管理学家彼得·德鲁克认为，要么深度工作，要么去开会，但是你无法两者兼顾。作家乔纳森·弗兰岑写作的时候会断掉互联网连接。计算机科学家唐纳德·克努特则拒绝使用电子邮件。而说到参加学术会议，传奇的物理学家理查德·费曼则会热烈推崇“一种主动的不负责任”的美德。

为什么企业一涉及协作就会变得如此天真？一个原因是协作比“深度工作”要容易衡量得多：任何傻瓜都能够记录多少人在微信上发布了信息，或者在会议上大声说出了自己的观点和意见，然而要想发现某个在办公室里孤单坐着的人是在创造一个突破还是只在无聊打发时间，却要花上好多年。知识工作者的资历越轻，就越可能把时间花在做那些容易衡量的事情上，而不是从事那些更为棘手却说不清楚的工作。第二个原因是，管理者通常迫切希望员工们能够看到自己的管理行为：他们通常会自动把每个人的日程都填满，而不是让他们专注于完成自己的工作。

在这个已经为协作疯狂的世界里重建平衡，我们能做些什么？很少有人能够像弗兰岑或是费曼那样与世界“断开”连接。但是，员工们——特别是年轻人——需要认识到在一种持续分神的状态下工作的长期代价。《哈佛商业评论》的文章指出，在“任何组织的首席协作贡献者与那些被认为是业绩最为出色的个人之间”只有50%的重叠。约有20%的公司明星员工不爱与人交往。因此，公司需要做出更多努力来认识到员工们所拥有的时间是有限的，每一个开会或是参加讨论的要求都减少了他们专注工作的时间。而且，看上去对很小的要求却能够迅速累积成庞大的要求。帮助员工协作是一件很棒的事情，但是，给他们时间思考更为可贵。

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